СВБ – данина моді чи новий елемент стратегії?

Corporate Social Responsibility

Уряди країн, діячі соціальної сфери та ЗМІ – це групи, які останнім часом спеціалізуються на аналізі фірм з огляду на соціальні наслідки їхнього функціонування. Все більше організацій опрацьовують рейтинги компаній, оцінюючи їхню діяльність у площині соціальної відповідальності бізнесу (англ. Corporate Social Responsibility, скорочено – CSR, українською – СВБ).

І хоча методологія створення класифікацій цього типу зумовлює почасти чимало запитань, самі рейтинги є предметом великого зацікавлення. Як наслідок, СВБ стала одним із пріоритетів для лідерів бізнесу у всьому світі. Багато фірм зробили справді немало, аби зменшити негативні наслідки своєї діяльності для суспільства та природного середовища. Однак ці намагання не оправдали очікуваної дієвості через дві причини. По-перше, через поширене сприйняття бізнесу та суспільства як двох сил, що протистоять одна одній, тоді, коли насправді – вони взаємозалежні. По-друге, через  поверхневе трактування підприємцями поняття «соціальна відповідальність бізнесу», яке натомість повинне бути пов’язане із власною стратегією розвитку.

 

Сьогодні розуміння СВБ є настільки різним, а також відірваним від інтересів та стратегій фірм, що приховує найкращі (з точки зору компаній) можливості корисного впливу на соціум. Однак якщо проаналізувати свої шанси у площині соцвідповідальності, використовуючи ті ж методи аналізу та оцінки, які полегшують компаніям прийняття найважливіших ділових рішень, виявиться, що СВБ може бути чимось більшим, ніж додаткові витрати, обов’язки чи добрі вчинки – вона може бути джерелом шансів, інновацій та конкурентної переваги.

Pine forest text - CSRДомінуюче розуміння СВБ є надалі настільки різним, а також відірваним від інтересів та стратегій фірм, що приховує найкращі (з погляду компаній) можливості корисного впливу для соціуму.

 

 

Спробуємо представити новий погляд на взаємовідносини бізнесу та суспільства, за умови, що успіх корпорації/фірми та соціальний добробут не є «грою по нулях». Опишемо схему, яку компанії можуть використати, аби показати як позитивні, так і негативні (з погляду суспільства) наслідки своєї діяльності, а відтак вирішити, які з них потрібно опрацювати, удосконалити, а відтак обрати ті дії, що гарантуватимуть найкращий ефект. Якщо соціальну відповідальність бізнесу розглядати як стратегічну мету, вона стане джерелом колосального соціального поступу, оскільки фірми можуть задіяти потужні засоби, знання та проникливість, щоб принести користь суспільству.

Народження соціальної відповідальності бізнесу

Зростання зацікавленості підприємств концепцією соціальної відповідальності бізнесу частково було зумовлене самим життям. Багато компаній почали поділяти такий підхід після неприємного здивування гострою реакцією суспільства на наслідки, за які вони не відчували відповідальності. Наприклад, компанія Nike стикнулася з бойкотом покупців після того, як на сторінках газети «Нью-Йорк Таймс» в 90-х роках з’явилася стаття про погане ставлення до працівників деяких індонезійських постачальників цієї фірми. Подібна історія відбулася декілька років тому у Польщі з компанією, якій належить мережа дисконтів «Biedronka». Або ж інший приклад, коли виробників фаст-фудів сьогодні звинувачують у проблемі ожиріння та пропагуванні нездорового способу харчування.

Різноманітні громадські організації стають сьогодні щораз агресивнішими та дієвіше дають змогу компаніям відчути тягар соціального пресу. Активісти обирають своєю ціллю найвідоміші та найприбутковіші досягнення лише для того, щоб зацікавити соціум певним питанням, навіть якщо воно справді не має з ним нічого спільного. Наприклад, компанія Nestlé, найбільший у світі виробник бутильованої води, став головним предметом глобальної дискусії про доступність питної води, хоч для виготовлення цього продукту Nestlé використовує аж 0,0008% світових запасів води.

Дискусії про СВБ врешті-решт стали предметом обговорення і на засіданнях правлінь корпорацій. У 2005 році акціонери різних фірм прийняли 360 ухвал, пов’язаних із СВБ: від умов праці до глобального потепління. Урядові регулювання також постійно збільшують зобов’язання щодо звітності з питань соціальної відповідальності. У Британії всі компанії представляють у річному звіті інформацію про ризики етичного та соціального характеру, а також про вплив на навколишнє середовище. Це виразно ілюструє, якої ваги набуло питання соціальної відповідальності фірм. Водночас можемо собі уявити, які фінансові ризики понесли б компанії, дії яких могли б бути визнані недопустимими.

Але навіть компанії, які усвідомили існування цієї загрози, надалі не дуже розуміють, як дати собі з нею раду. Насправді реакція фірм має переважно поверхневий, а не стратегічний чи операційний характер: вона включає в себе діяльність public relations та медійні кампанії, найістотнішим елементом яких часто-густо є кольорові рапорти на тему СВБ, виокремлені «добрі вчинки» фірми на користь суспільства та природного середовища.

Велику кількість рапортів супроводжувала поява щораз нових класифікацій та ранкінгів цього аспекту діяльності корпорацій. І хоча продумані та вірогідні рейтинги могли спричинити конструктивний вплив на поведінку компаній, існуюча какофонія самозванців-експертів зумовила лише ще більше непорозуміння та плутанину.

Спроби вийти із замкнутого кола змусили лідерів корпорацій звернутися за порадами до спеціалізованих громадських організацій, консалтингових фірм, експертів та науковців. З’явилась також література на тему СВБ, хоча насправді важко сказати, які практичні вказівки можна було б з неї почерпнути. Аби зрозуміти, чому вкрай необхідним є кардинально новий підхід до ефективного включення соціальних питань до фундаментальних дій та бізнес-стратегій, потрібно повернутися до основ мислення про СВБ.

Чотири аргументи «за» використання підходу СВБ

Загалом прихильники концепції СВБ базували свої ідеї на чотирьох аргументах: моральний обов’язок (moral obligation), врівноважений розвиток (sustainability), дозвіл на здійснення діяльності (license to operate) i репутація фірми (reputation). Моральний обов’язок – визнання того, що соціальна заанґажованість і реалізація «того, що потрібно» є обов’язком фірм. Концепція соціального розвитку передбачає тісний взаємозв’язок між середовищем та суспільством (задоволення потреб сьогодення таким чином, аби не обмежити задоволення потреб майбутніх поколінь). Аргумент дозволу на реалізацію діяльності виник із факту про те, що кожній компанії потрібен мовчазний або формальний дозвіл уряду, суспільства чи інших зацікавлених сторін. І врешті-решт репутація, яка найчастіше використовується фірмами для доказу необхідності прийняття ініціатив у сфері СВБ, котрі мають покращити візерунок фірми, зміцнити її бренд, оживити моральність, а навіть підвищити вартість активів на валютному ринку. Формулювання цих чотирьох аргументів щодо використання підходу СВБ вплинуло на зростання зацікавленості цим питанням, хоч жоден із названих аргументів не є корисним, коли фірма фактично стає віч-на-віч перед прийняттям нелегкого рішення. З кожним із них перегукуються певні практичні обмеження.

Концепція СВБ дуже тісно переплетена з почуттям морального обов’язку. У питаннях належного заповнення декларації чи дотримання права легко визначити моральні вчинки та використати їх на практиці. Проте якщо факт виконання моральних зобов’язань є природнім, то як трактувати прийняття більшості соціальних рішень, які від компанії вимагають балансування між конкурентними перевагами, доходами та витратами. Наприклад, вихід пошуковика Google на китайський ринок спричинив конфлікт між американськими клієнтами, які не терплять цензури, та китайським урядом, який накинув свої правові обмеження. Важко було б визначити моральний обов’язок, бо він би вимагав порівняння важливості обох протилежних цінностей або ж їх співвідношення із коштами. Моральний обов’язок не підкаже, наприклад, фармацевтичній компанії, як вона має заробляти, ділячи дохід між наданням допомоги бідним, винаходом ліків майбутнього та зароблянням дивідендів для інвесторів фірми.

People against money

Постулати врівноваженого розвитку промовляють до «світлих» власників фірм, часто посилаючись на так зване потрійне сальдо результатів: економічних, соціальних та результатів природного середовища (tripple bottom line of economic, social and environ mental performance). Іншими словами, фірми повинні працювати так, щоб забезпечити собі на довгу перспективу добрі фінансові показники, уникати при цьому дій, шкідливих для соціуму та природного середовища. Це правило найкраще працює у випадку питань, що не виходять за межі компетенції компанії і не порушують права. Наприклад, заміна матеріалів, які використовує Mc Donald’s для пакування їжі зменшила розмір відходів (solid waste) на 30%.

Прагматичніший характер має обґрунтування підходу СВБ дозволом на здійснення діяльності. Воно для компаній є джерелом конкретних розв’язань, допоміжних при виокремленні соціальних питань, важливих для власників тих самих фірм і для прийняття пов’язаних з цим рішень. Підхід такого типу сприяє також конструктивному діалогу з працедавцями, локальними громадами та активістами – можливо саме тому цей підхід найчастіше зустрічається у компаніях, на існування яких мусить погодитись уряд чи місцева влада. Так є у вугільній промисловості та інших галузях видобування, «обтяжених» безліччю регулятивних документів. Також цей підхід досить поширений серед фірм, існування яких залежить від розуміння оточення, наприклад, якщо Ви працюєте у хімічній промисловості, що є часто шкідливою для суспільства та навколишнього середовища. Незважаючи на те, багато фірм, намагаючись догодити своїм акціонерам, передає їм функцію контролю над діями СВБ. Хоч думка власників/інвесторів є важливою, але вони ніколи не зможуть усвідомити до кінця, які можливості має фірма, яку позиціє займає компанія щодо конкурентів та на які компроміси вона може погодитися. Часто фірми, які розцінюють СВБ як спосіб залагодити атаки груп натиску, проводять серію короткотривалих заходів (зазвичай – це діяльність public relations, яка насправді небагато дає суспільству та не приносить жодної стратегічної користі самій компанії).

І нарешті, як аргумент, з’являється репутація фірми. В своїй основі вона має стратегічне значення, однак його рідко вдається досягти. Робота над репутацією, так само як і дозвіл на здійснення діяльності, найчастіше є намаганням задовольнити зовнішніх спостерігачів. У фірмах, зорієнтованих на покупця, ці дії часто переростають у масштабні довготривалі маркетингові кампанії. Так, компанії хімічної чи енергетичної промисловості у сфері соціальної відповідальності бізнесу часто схиляються до виконання функції «вентилятора безпеки», який у випадку кризи анулює критику у їхній бік. Однак з такими посланнями є загроза сплутати public relations із соціальними та економічними результатами діяльності компанії.

Усі чотири названі компоненти мають однакові слабкі сторони: концентруються на протиставленні бізнесу суспільству, а не на їх взаємозалежності. Кожен із цих аргументів є джерелом загальних ідей, які не мають нічого спільного зі стратегією або діями будь-якої конкретної фірми чи галузі, в якій працює компанія. Кожен із цих аргументів не є достатньо добрим, аби допомогти фірмі опрацювати соціальні питання, ті, які мають для неї найбільше значення, або ж стануть джерелом найбільших шансів; окреслити, котре з них є пріоритетним, і вказати на конкретні дії. У результаті часто отримуємо мікс некоординованих дій, що стосуються СВБ, не пов’язаних жодним чином зі стратегією фірми, які також не мають великого соціального резонансу і не забезпечують фірмі довготривалої конкурентної переваги. Споглядаючи за процесом ізсередини фірми, можна спостерігати, що практики та ініціативи СВБ часто ізольовані від операційних відділів, а почасти не мають нічого спільного з корпоративною філантропією. Для зовнішнього спостерігача соціальна діяльність фірми може видатися згустком численних неоднорідних зусиль, кожне з яких є реакцією на потреби іншої групи партнерів чи групи натиску.

Підсумком такої фрагментарної діяльності фірм є зведення нанівець наданих їм шансів. Пропадають можливості принесення користі суспільству, неповністю використовується потенціал організації у сфері діяльності, корисної з точки зору як суспільства, так і бізнесу.

Інтеграція бізнесу та суспільства

Вдосконалення діяльності у сфері СВБ потрібно почати від глибокого розуміння взаємозалежності бізнесу та суспільства, пробуючи одночасно включити до стратегії і діяльність окреслених фірм. Твердження про те, що бізнес та суспільство потребують один одного, звучить банально, але це є основою, що дасть змогу фірмам вийти із хаосу, який є результатом їхнього нинішнього відношення до соціальної відповідальності.

Успішним компаніям потрібне здорове суспільство. Освіта, охорона здоров’я та рівні шанси є необхідною умовою для створення ефективної робочої сили. Безпечні продукти та умови праці не лише притягують клієнтів, але також знижують внутрішні кошти, пов’язані із можливими негативними випадками. Вміле користування землею, водою, енергією та іншими природними засобами корисно впливає на продуктивність бізнесу. А компетентна влада, повага та дотримання права на власність є необхідністю у процесі дохідності фірми та в її інноваційності. Непохитні правила та процедурні стандарти оберігають від ризиків як клієнтів, так і конкуруючі між собою компанії. Іншими словами, в здоровому суспільстві потреба у бізнесі є тим більшою, чим частіше вона задовольняє потреби людей, і чим рідше зростає їх невдоволення. Успіх будь-якої компанії, утримання якої залежить від фінансування суспільством, у якому фона функціонує, раніше чи пізніше стає ілюзорним та тимчасовим.

Здорове суспільство потребує успішних фірм. Жодна соціальна програма не може змагатися із бізнес-сектором щодо створення нових робочих місць, будування маєтків і створення інноваційних розв’язань, які забезпечать у майбутньому покращення якості життя людей та соціальних стандартів.

Здорове суспільство потребує успішних фірм. Жодна соціальна програма не може змагатися із бізнес-сектором щодо створення нових робочих місць, будування маєтків і створення інноваційних розв’язань, які забезпечать у майбутньому покращення якості життя людей та соціальних стандартів. Якщо влада, неурядові організації та інші члени громадянського суспільства послаблять продуктивність бізнес-діяльності, то вони можуть у такий спосіб виграти окремі битви, але війну програють. Це знайде своє віддзеркалення у таких явищах, як спад конкурентності фірм чи регіонів, стагнація рівня заробітної плати, втрата нових робочих місць чи маєтків, які були джерелом податків та дарчих на організації типу non-profit.

І лідери бізнесу, і очільники громадянського суспільства завжди велику увагу приділяли конфліктам, які між ними виникали, але рідко звертали увагу на те, що їх об’єднує. При існуючій взаємозалежності обох сторін єдиною вартою уваги є думка про те, що як бізнес, так і соціальна політика повинні керуватись засадою двосторонніх вигод (shared value). Це означає, що прийняття рішень мусить приносити однакову користь обом сторонам. Якщо бізнес або суспільство тяжіють до мети, яка приносить користь коштом іншої сторони, це означає, що ми щось робимо не так. Короткотривала перевага однієї зі сторін зменшує шанси на довготривалу перевагу для обох.

Щоби застосувати ці поради на практиці, компанія повинна включити соціальні перспективи до тих методів, з яких уже користає, як при аналізі конкурентного середовища, так і при виборі відповідних бізнес-стратегій.

Oкреслення спільних пунктів. Водночас треба розуміти, що взаємозалежність між компанією та суспільством має два напрямки. Перший – це діяльність зсередини назовні (inside-out linkages). Діяльність фірми впливає на суспільство. Але і суспільство також має вплив, як позитивний, так і негативний, на корпорації. Другий напрямок працює ззовні до середини (outside-in linkages).

На які соціальні питання треба реагувати. Жодна фірма не зможу вирішити усі проблеми суспільства, і жодна з компаній не має на це достатньої кількості коштів. Замість того, щоб пробувати це робити, краще окреслити ті питання, які безпосередньо пов’язані із діяльністю фірми. Решту соціальних питань краще залишити для представників інших галузей, громадських організацій чи державних органів влади, які де факто мають кращі умови, щоб ці питання вирішити. Розробляючи стратегію СВБ, компанії повинні передусім поставити собі запитання, чи окреслені дії створюють можливість досягнення користі для обох сторін.

Соціальні питання, які можуть мати вплив на фірму, діляться на три категорії. Цей розподіл має на меті вирізнити їх з-поміж багатьох таких, що заслуговують на увагу справ, та з-поміж менш численних соціальних питань, які для бізнесу є і важливими, і стратегічними.

Загальносуспільні питання (generic social issues), можливо, є важливими для суспільства, але ані діяльність фірми не має на це істотного впливу, ані самі вони не дадуть компанії довготривалої конкурентної переваги. Під терміном «соціальні наслідки діяльності, що творять ланцюжок цінностей» (value chain social impacts) ми розуміємо ті сильні явища, які сформувались у процесі звичайної роботи фірми. Соціальний вимір конкурентного оточення (social dimensions of competitive context) визначає ці елементи зовнішнього середовища, які істотно пришвидшують конкурентоздатність у сферах активності фірми.

Кожна компанія має розділити соціальні питання на ці три категорії як з позиції свого головного офісу, так і з позиції кожної окремо взятої структурної одиниці, а після того – впорядкувати їх щодо важливості сили дії. Окремі соціальні питання можуть класифікуватися за різними категоріями, залежно від структурних одиниць організації, галузей чи локалізації.

Якщо якесь соціальне питання є винятково важливим для багатьох компаній, з багатьох галузей, часто найкращий ефект приносить діяльність, що базується на співпраці. Прикладом є ініціатива Extractive Industries Transparency Initiative, яка охоплює 19 найбільших світових компаній, що займаються гірництвом та видобуванням нафти, газу. Ці фірми у рамках спільної ініціативи борються з корупцією за допомогою оприлюднення та верифікації всіх оплат, які було здійснено на користь урядів держав, де вони працюють. Така колективна позиція усіх найбільших фірм цих галузей призводить до того, що корумповані уряди не хочуть з ними працювати. Так елімінується діяльність на шкоду суспільства.

Створення програми соціальної діяльності фірми. Запровадження різних категорій соціальних питань та їх рейтингування – це лише засоби досягнення поставленої мети – створення детального, формального графіка соціальної діяльності фірми. Програма соціальної діяльності фірми виходить за рамки соціальних очікувань у пошуках шансів на одночасне досягнення соціальних та економічних вигод. Вона створює можливості зробити щось більше, ніж рекомпенсація завданої шкоди, тобто дає шанс на укріплення стратегічної позиції компанії завдяки підвищенню якості життя суспільства.

СВБ реактивного типу (responsive CSR). Складається з двох частин: громадянська позиція, яка каже фірмі відповідати на соціальні питання, важливі для суспільства, а також зменшення існуючих або передбачуваних негативних наслідків власної діяльності фірми.

Громадянська позиція фірми є умовою виконання СВБ і компанії повинні її представляти. Багато шанованих локальних організацій базують свою діяльність на фінансових вкладах корпорації, а працівники корпорації заслужено пишаються позитивним ангажуванням свого працедавця у життя соціуму.

Другим елементом СВБ реактивного типу є виправлення шкоди, завданої діяльністю фірми, згідно із ланцюжком її цінностей – це насамперед виклик операційного характеру. Оскільки ланцюжок цінностей кожний структурний підрозділ може формувати по-своєму, більшість фірм скористалося методом контрольного листка з питань СВБ, використовуючи типовий перелік загроз для суспільства і для навколишнього середовища. Ініціатива Глобальної Звітності (Global Reporting Initiative, GRI), яка окреслила стандарти звітності для СВБ, створила також перелік зі 141 пункту з цієї сфери, розширила його додатками, які стосуються деяких конкретних галузей.

Такі переліки є чудовою точкою опори, але компаніям потрібні також внутрішні процеси, які орієнтовані на виконання їхньої статутної діяльності. Менеджери кожного структурного підрозділу можуть використати ланцюжок цінностей як знаряддя, що уможливить систематичне відстеження соціальних наслідків активності кожного конкретно локалізованого структурного підрозділу.

Стратегічний підхід до СВБ. Стратегія кожної фірми повинна бути чимось більшим ніж просто використання найкращих практик. Стратегія полягає у тому, щоб віднайти свою унікальну позицію – робити речі по-іншому, ніж конкуренти і у спосіб, який або менше коштує, або краще задовольняє чіткі потреби клієнтів. Ці засади знаходять своє застосування і у взаємовідносинах фірми зі суспільством: як з клієнтами, так і з конкурентами.

Стратегічний підхід до СВБ – це не лише суспільне зацікавлення компанії чи залагодження шкідливих наслідків її діяльності, що забезпечує ланцюжок цінностей, це також творення ініціатив – нечисленних, проте таких, що приносять фірмі величезну та виразну соціальну та економічну користь. На стратегічний підхід до СВБ впливає функціонування «зсередини на зовні» і «ззовні до середини». Саме тут насправді можна очікувати шанс отримати взаємну користь.

Стратегічний підхід до СВБ – це не лише суспільне зацікавлення компанії чи залагодження шкідливих наслідків її діяльності, що забезпечує ланцюжок цінностей, це також творення ініціатив – нечисленних, проте таких, що приносять фірмі величезну та виразну соціальну та економічну користь.

Продуктова лінійка та ланцюжок цінностей самі по собі є джерелом шансів на впровадження піонерських розв’язань, з яких користатимуть як суспільство, так і конкурентна позиція фірми. Добрим прикладом  є Crédit Agricole, найбільший банк у Франції, який на тлі конкуренції впровадив спеціалізовані фінансові продукти, що сприяли збереженню навколишнього середовища (енергоощадні пакети, аудити, запроваджені для агропідприємств з метою сертифікації їх як екологічних господарств). Такий шлях обрав і український банк «Львів».

Стратегічний підхід до СВБ створює можливість досягнення спільної вигоди і завдяки інвестиціям у ті соціальні аспекти оточення, які зміцнюють конкурентну позицію фірми. Тут кристалізується символічна залежність: успіх фірми та успіх суспільства взаємно вирішують свою долю. Чим ближчим є соціальне питання до сфери діяльності фірми, тим більше шансів, що компанія примножить свої засоби і здобуде нові можливості, а її діяльність принесе користь суспільству.

Підготовка фірми з позиції СВБ

Інтеграція бізнес-середовища і соціальних потреб вимагає чогось більшого, ніж лише добрі наміри та сильне управління. Необхідністю є певні зміни в організації, рапортах і в заохоченні діяти. Небагато фірм використовує операційне управління для пріоритетного вибору соціальних питань, пов’язаних із бізнес-активністю і зміцненням своєї позиції в конкурентному середовищі. Ще рідше зустрічаються компанії, що програмно узгоджують свої філантропічні заходи з СВБ, не згадуючи вже про тих, хто включає соціальний аспект діяльності до своєї основної пропозиції цінностей. Компанії повинні змінитися: залишити розчленований підхід та прийняти цілісний та позитивний підхід до цього аспекту. Замість зосереджуватись на тому, як фірму сприймають оточуючі, варто зосередитися на реальних діях.

Спосіб управління, де головним завданням є чисте задоволення власників/акціонерів, все частіше стає неактуальним. Активно вивчається та аналізується сила соціального впливу. Операційні менеджери повинні зрозуміти вагу впливу ззовні до середини, тобто впливу конкурентного оточення на компанію. З іншого боку особи, що відповідають за ініціативи поля СВБ, повинні детально розуміти кожну дію з огляду на ланцюжок існуючих цінностей. До системи оцінки результатів роботи менеджерів, що відповідають за фінансові показники треба включити передбачення інвестицій зі сфери СВБ, які виникають із ланцюжка цінностей і з вимог конкурентного середовища. Впровадження цих змін вимагає не лише розширення обов’язків на окремих посадах, потрібно переломити глибоко вкорінені упередження. Багато хто з менеджерів сприймає свою роботу «ми проти них», і це є причиною опору при першому ж вирішенні будь-якого соціального питання. Так само багато неурядових організацій з підозрою ставляться до компаній, які пробують отримати дохід від діяльності на користь суспільства. Такий підхід повинен змінитися, якщо соціальний вимір стратегії компаній має набути більш вагомого значення.

Так само як СВБ реактивного типу базується на громадській ангажованості фірми і полягає у реагуванні на кожну шкоду, спричинену суспільству бізнес-середовищем, так і стратегічний підхід до СВБ вимагає з вибірковості. Від фірм чекають ангажування до сотень соціальних питань, однак лише деякі з них дають компаніям шанс зробити щось справді важливе для суспільства чи для отримання конкурентної переваги. Фірми, яким вдається правильно обрати і реалізувати конкретні соцпитання, згідно з їх ключовими бізнес-стратегіями, отримають значну перевагу над своїми конкурентами.

Моральна мета бізнесу

Компанії дуже позитивно впливають на суспільство завдяки створенню нових робочих місць, капітальним інвестиціям, торгівлі та щоденним здійсненням поточної діяльності. Найважливіша справа, яку фірма може зробити для всього суспільства чи для будь-якої локальної громади, це участь в економічному розвитку. Однак ніщо не оправдає компанії, які у погоні за короткотерміновим прибутком чинять неправильно або ж ухиляються від відповідальності за завдані збитки, нанесені природі. Проте ініціативи СВБ не повинні стосуватися лише компенсації негативних явищ діяльності фірми. Вони також не повинні концентруватися винятково на філантропії у вигляді дарчих для локальних доброчинних організацій, допомозі внаслідок катастроф чи поразок, а також на реагуванні на нагальні потреби суспільства – хоч це також дієво. Громадські організації, уряди та компанії повинні перестати думати категоріями «соціальної відповідальності бізнесу» і почати думати категорією «інтеграції фірми з суспільством».

Як тільки ділова сфера почне трактувати соціальну відповідальність як спосіб досягнення взаємної користі для фірми та суспільства, а не як спосіб компенсації завданої шкоди чи як елемент PR-кампанії, вона буде змушена навчитись мислити по-іншому. І як би там не було, СВБ стає все важливішим чинником успіху компанії.

У двох словах

Компанії не можуть нести відповідальність за всі проблеми на світі. Вони також не матимуть достатнього фінансування, аби це зробити. Кожна фірма повинна виокремити ті соціальні проблеми, у розв’язку яких вона зможе допомогти, що водночас забезпечить їй конкурентну перевагу.

Реагування на потреби суспільства методом забезпечення взаємовигідної користі спричиняє зазвичай розв’язання, незалежні від фінансової підтримки зі сторони уряду чи приватних осіб. Компанія використає свої потужні засоби, знання і таланти в ділянці управління, аби зреагувати на соціальні проблеми, які розуміє, і розв’язок яких може принести взаємну користь. Позитивний вплив на суспільство буде більшим, ніж від дій будь-якої іншої інституції чи філантропічної організації. 

Підготував Юрій Булик